覆铜板事业部，覆铜板事业部将在华正新材的战略指引下，进一步进行管理提升与流程梳理，规范化地构造端到端的业务流程，打造以客户为中心的流程驱动型组织管理模式，持续地提高订单交付能力。

 复合材料事业部，基于碳中和、绿色能源等国家政策，复合材料未来发展空间很大，将依托华正新材这个大平台，整合内部管理能力、持续做大做强市场规模，同时，加大产品创新布局，打响品牌战略，快速布局市场化运作模式。

 能源材料事业部，能源材料事业部未来的市场巨大，将结合华正新材内部的优势资源，继续开拓市场，同时，持续推动产品创新，坚定信念、加快发展速度，实现华正未来的战略蓝图。

 平台，各中心协同配合，同频共振，精诚合作，从财务管理、风控管理、行政配合、人才战略、产品架构、品牌输出、信息系统建设等方面，为华正新材战略高效和高质落地提供强有力的后台体系支持。

组织绩效签订

华正新材总裁  郭江程

会议尾声，华正新材总裁郭江程先生进行了总结发言。战略来源于对现状的不满意。相较以往，今年将关注重点转移到组织能力和管理提升上，旨在通过锻造公司的内驱力，同时明确产品线未来两年的发展方向与路径，提前为战略决策点——也就是将2023年进行的战略“三年一调整”奠定基础管理支撑，同时也为华正未来的成长性探讨做提前布局。

基于公司的竞争策略，内部的管理支撑要如何进行？

目前，华正的竞争策略是基于规模化的差异化的竞争策略，通过各产品线的“H1、H2、H3”产品系列化来打造个性化产品图谱，从而实现基于规模化的差异化经营。坚持当前的竞争策略，市场环境再艰苦也全力以赴去实现战略产品及目标市场的突破，通过市场竞争最终确立出公司的拳头产品。

而为了使产品线拉动整个生产供应链快速响应市场需求，对华正的管理支撑提出了流程化管理的需求，必须持续打造流程驱动型组织。同时，华正长期坚持数字化管理目标，而一家数字化工厂的管理基础是流程化+标准化+IT化的组合。缺少任何一个条件，都无法真正实现数字化管理，这就是华正从竞争策略到管理支撑的逻辑。也就是基于规模化的差异化竞争策略需要流程型组织加数字化管理来实现。

管理变革中的四大挑战

要打通竞争策略到管理支撑，实现流程化、项目制的管理，存在很大难度。对此，华正需要面对以下四大挑战：

  实际运行容易与流程、制度相背离；

  管理者需要脱离业务思维逻辑，从习惯型管理转变为流程与项目管理思维；

  不具备对管理工具的使用和理解上的优势；

  管理者职能从自己解决问题、实际执行工作活动转变为培养人以形成人才资源池，由各个专业领域代表根据流程或项目的要求去具体执行，因此各管理者的职能改变成为一大挑战。

 郭总强调，明年的工作重心是内求，需要各个组织和团队对自身及所属人员提出挑战和要求，从战略到执行落地，转变管理理念，学习、利用管理工具来提升组织在华正战略实现过程中的价值，提升公司基础的管理水平以最终达到战略目标。在分析管理痛点、难点与差距的过程中，不要担心面子问题，没做到的正是不满意的地方，是存在的差距，才是触发组织不断变革、不断创新、不断进步的前提与动力。

在这5天的会议过程中，各华正骨干展现的精神面貌，让人充分感觉到华正的未来充满着希望。郭总希望在下一次战略会议前，能够从管理提升上对标一流的企业，以其作为标准以弥补自身与目标的差距。最后，希望各组织和个人的目标与公司目标一致，共同奋斗，共同成长。

本次战略会议充分统一了思想、明确了方向、看清了道路，大会明确提出了聚焦2022年的重要工作思路和方向。

战略会议现场讨论照片

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路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！突破，是创新与颠覆的开始；跨越，是勇于挑战的信心；进化，是蜕变升华的力量。

华正人必将满怀自信和勇气，突破思维，跨越未来，进化发展！